El Chuchaqui Tecnológico
Por:Javier Echeverría
Cualquier inversión en tecnología tiene que incidir en tres áreas claves: Incremento de la productividad, Reducción de costos, y Generación de ingresos. Así pues, un gerente que tenga que valorar una inversión de tecnología no debe quitarle el ojo a estas tres áreas, haciéndose preguntas como: ¿Incrementaré la productividad de mi organización? ¿En qué procesos? ¿Cuánto ahorraré? ¿Qué nuevas oportunidades de negocio se generarán?
Frente a éstas preguntas, algunos gerentes podemos responder “pero si son innecesarias”, “son apreciaciones subjetivas” y por último, “son un desperdicio de nuestro tiempo”. Las justificamos con comentarios como estos:"yo lo vi en la última feria de computación” o “si todo el mundo lo está usando, yo también”.
Sin embargo, a la hora de rendir cuentas no siempre nos es fácil cuantificar en el balance de todos los abriles lo que impactó nuestra decisión de inversión en tecnología: es el chuchaqui tecnológico. ¿Se obtuvieron los resultados deseados? ¿Se comprimieron nuestros costos, y generamos esas oportunidades de negocio? ¿Qué haremos cuando caduque ésta tecnología?
Los empresarios competitivos enfrentan estás preguntas y proponen una herramienta: La Tasa de Retorno de la Inversión (ROI, en inglés), la consigna no es solo medirla, sino seguirla de cerca. La realidad es que si las compañías esperan hacer inversión en innovaciones tecnológicas, y beneficiarse de las 3 áreas claves en las que generan frutos necesitan abrazar al concepto del ROI y aprender a como usarlo con eficacia.
Empezaremos con una simple ecuación que un estudiante de primer año de contabilidad diría: ¿pero… esto es muy básico?
- ¿Cuánto va a costar (inversión inicial y los costos en curso)?
- ¿Cuánto dinero va a crear?
- ¿Cuánto dinero va a ahorrar en el primer año y cada año siguiente?
De aquí, calcularemos el ROI. La fórmula es:
(Ganancias + Ahorro - Costo) / Costo X 100 = ROI %.
Las fórmulas son algo aburridas, mejor veamos a ésta en acción en el siguiente ejemplo: Figuremos que deseamos comprar una nueva computadora para trabajar en el Web Site de nuestra compañía. El costo de la nueva máquina con “todas las de ley” es $750. No hay nada malo con nuestra vieja computadora, simplemente es muy lenta. Antes de iniciar el cálculo, necesitamos establecer el verdadero costo. Resulta que tenemos la oportunidad de vendérsela a alguien por $350. Por tanto, el precio neto de la nueva computadora es $400 (Costo).
Ahora sí, necesitamos establecer cuánto más rápida es la nueva computadora. Un momento… es verdad, ese vertiginoso incremento en las velocidades de los procesadores es un parámetro tentador, pero seamos realistas: si doblamos la velocidad del procesador, no doblaremos nuestra productividad. Mejor examinemos con que frecuencia nos toca esperar frente a la lenta máquina cada vez que guardamos un documento, o levantamos Excel, es decir, hasta que acabe un proceso.
En lo posible llevaremos un registro en una hoja al costado de la máquina. Anotaremos cada incidente (frecuencia y duración). Esta técnica de recolección de evidencia comprobará ser muy útil más adelante. Después de algunos días, revisaremos la hoja y totalizaremos el tiempo perdido. Dividiéndolo para el número de días que hemos contabilizado. Ese es nuestro Factor Diario de Paralización, ahora usted sabe cuánto del tiempo frente a la máquina actual es improductivo.
Con esta información podemos calcular cuál es el costo total del desperdicio: multiplicando el total de minutos perdidos, por el número de días laborables en un año, y a la vez, multiplicándolo por nuestro salario por hora.
Regresando a nuestro ejemplo, supongamos que la vieja computadora nos interrumpió en promedio 2 minutos, 15 veces al día (ó 30 minutos diarios). Esto es aproximadamente 120 horas al año. Si, por ejemplo, ganando $5 por hora (ó $800 al mes), el costo total generado por la ineficiente máquina es $600 por año.
Ahora estimemos cuánto nos ahorrará la nueva computadora. Siendo objetivos, nunca podremos recuperar todo ese tiempo, pero vamos asumir que podremos recuperar 60% de él, o $360 (Ganancias) el primer año.
Volvamos a nuestra fórmula, y coloquemos los valores encontrados (360 - (750-350)) / (750-350)*100 = -10%. Se estarán preguntando ¿Por qué debemos comprar una computadora nueva si tenemos un retorno negativo de -10%?
Porque la computadora tiene un estimado de vida mínimo de 2 años, y esos ahorros continúan en el segundo año. El ROI verdadero en este caso necesita incluir el segundo año. Ahora sí, demostrémosle un flamante ROI positivo a nuestro jefe, en 2 años: ((360+360) - (750-350)) / (750-350)*100 = 80 %.
¿Qué jefe que se considere cuerdo no aprobará un gasto que rinda un retorno de 80% en apenas 2 años?
¿Recuerda el registro que sugerimos llevar? Bien, sabemos que ocasionalmente algunos jefes miran solamente a corto plazo. Puede que se nos presente un lapidario: "deseo lograr mi ROI en el primer año". Si es así, hagámosle la pregunta ¿cree usted que reducir el nivel de frustración de 15 a 7 u 8 ocasiones diarias equivale a $400 al año? Por supuesto que lo es. En éste contexto, nuestro ROI sería 0 por el primer año, y podría ser suficiente para decidirnos por la computadora nueva.
La frustración reducida tiene un valor. ¿Cuál es el valor? depende de cada caso y es difícil de cuantificar. Debe ser considerado siempre. Como lo demostramos en nuestro ejemplo, mientras se lo incluya (cuantificado o no) puede hacer la diferencia al contratar el proyecto.
A pesar de que el ejemplo de comprar una computadora nueva pueda parecer algo en vano para dedicarle el tiempo de desarrollar un registro, y establecer un ROI, la metodología aplica para cualquier inversión. ¿Necesita un nuevo servidor? supervisión y registro de cómo el viejo se cuelga o desploma puede ayudarnos a tomar la mejor decisión. No se olvide de incluir en el cálculo el lucro cesante debido al tiempo paralizado, y los costos del soporte técnico. Tampoco se olvide del impacto en la satisfacción de cliente como costo intangible que el servidor viejo e inadecuado está generando. ¿Y la frustración de su Jefe de Sistemas?
Mientras que el uso del ROI es una manera eficaz de tomar decisiones de tecnología, puede también ser un instrumento justo para no tomarlas, o corregirlas a tiempo. El ejemplo más común es decidir sobre contratar con terceros el desarrollo de un sistema informático, o desarrollarlo puertas adentro. ¿Nos sale más barato construirlo que comprándolo?
Cuando nos encontremos frente a estas encrucijadas, reserve algo de tiempo para “hacer los números”. Estime el tiempo de desarrollo, el efecto en la organización, e ingresos. Si puede demostrar un ROI negativo, la gente se detendrá a escucharlo.
Para culminar, voy lanzar otra pregunta ¿Cuánto tiempo debemos invertir en medir y capturar el ROI?
Recuerdan el registro que creamos para justificar la computadora nueva. ¿Cuánto tiempo nos tomó llevar este registro, y desarrollar esa evidencia incuestionable? ¿Valdría la pena que se mantenga el registro con la computadora nueva?
Por supuesto. La próxima vez que necesitemos justificar algo, podremos demostrar los ahorros e ingresos reales que una recomendación anterior generó. ¿Es realista que el registro se lo mantenga por los 2 años de vida de la computadora? Por supuesto que no. Es recomendable sólo que se lleve el registro el mismo intervalo que se usó para recoger la muestra. Compare el ROI verdadero con el ROI estimado antes de la decisión. Los resultados le sorprenderán. No deje de darse una palmada en su espalda cuando haya subestimado el ROI. Cuénteselo a su Jefe, o mejor, adquiera más tecnología con un sentimiento de libertad. Eso sí, cuando lleguen iniciativas tecnológicas en mayor escala, la tarea de saber qué registrar y cómo registrarlo puede llegar a ser más grande y compleja. El sentido práctico dicta que debemos medir solamente lo que puede hacerse con eficacia, hasta el punto que conseguir una medida detallada comience a costar más que los potenciales ahorros.
La realidad es que el ROI se lo puede medir para todo. Si cada uno de los proyectos en el campo del Internet, durante la década de los 90s hubiera estado midiendo sus respectivos ROIs, quizás el chuchaqui tecnológico no hubiera ocurrido. Quizás empresarios como ustedes con herramientas como éstas hubieran impedido que esto ocurriese.